LES PLEINS HORIZONS

PLEINS HORIZONS est un programme exhaustif qui défini et documente les 3 horizons d’une organisation afin qu’elle puisse être pleinement informée dans le but de  mieux se guider dans la poursuite réussie de ses horizons à court, moyen et long-terme.

UN PROGRAMME À DISPONIBILITÉ LIMITÉE

Le programme PLEINS HORIZONS est un grand programme visant à explorer les horizons d’une organisation à la lumière de son futur préféré. Son aboutissement se concrétise en un plan stratégique pour chacun et l’ensemble des 3 horizons de l’organisation. 

LES 3 HORIZONS

La première version publiée du modèle des «Trois Horizons» est apparue dans un livre de gestion très apprécié, The Alchemy of Growth, de Merhdad Baghai, Stephen Coley et David White (1999). Il proposait que les gestionnaires s’engagent simultanément dans des perspectives à court, moyen et long terme, représentées par une série de courbes évolutives.

Le court terme ou Horizon 1 suggère de se concentrer sur la défense et l’extension de l’activité actuelle ou principale, le moyen terme ou Horizon 2 s’intéresse à la création d’entreprises émergentes en créant de nouvelles entreprises ou en tirant parti des opportunités émergentes et enfin le long terme ou Horizon 3. traite de l’activité de création d’options futures viables.

Le modèle des Trois Horizons a été adapté de manière significative par le consultant Bill Sharpe, en collaboration avec Anthony Hodgson, pour le projet de prospective du gouvernement britannique sur les systèmes d’infrastructure intelligents. La question spécifique à laquelle il a été utilisé était de savoir comment développer une feuille de route technologique sur une longue période (50 ans), où des technologies particulières ne pouvaient pas être décrites mais où leurs caractéristiques probables pouvaient être identifiées, ou du moins anticipées. Leur version du modèle contenait une modification distinctive qui en faisait également un outil précieux pour l’analyse future. Plutôt que de décrire les horizons comme des vagues successives d’évolution, ils ont caractérisé les trois horizons comme existant en parallèle, mais avec différents niveaux d’influence sociale et publique à un moment donné (Sharpe et Hodgson, 2006).

Enfin, il est de noter que le travail de défendre le moteur principal des affaires de l’organisation (moteur 1) et celui de le substituer avec le moteur des affaires du futur (moteur 2) est souvent référé comme étant le travail de l’organisation ambidextre ou simplement comme les Moteurs 1 et 2 par Bain.com.

Les caractéristiques et avantages

Le travail principal exécuté par le programme vise à déterminer les activités au niveau de chacun des horizons dont celui de déterminer un futur préférable (H3) mais aussi de déterminer les tenants et aboutissants de l’horizon d’intégration (H2) et enfin le travail de défense et d’extension de l’horizon 1 tout en tenant compte des possibilités adjacentes existantes.

Le travail ne se concentre pas seulement sur l’identification des caractéristiques activités et systèmes pour chacun des horizons mais aussi la revue des capacités et modèles d’affaires les plus probables ou préférés pour chacun des horizons.

On peut résumer les objectifs que devrait produire le programme en 4 thèmes qui ont pour objet d’élever la position stratégique de l’organisation et ils sont:

Littératie

Acquérir et maintenir une connaissance pratique de la prospective.

Vision

Sortir de la myopie du court-terme grâce à une vision basée sur le futur.

Élévation

Les informations du futur préféré élèvent les décisions et actions du présent.

Vigilance

Pratiquer la veille en continu du futur, des risques et de ses opportunités.

Nos activités et conseils visent ainsi à doter une organisation de nouvelles caractéristiques, pratiques et protocoles, la préparant mieux à son présent et son futur. Cela lui permet par exemple de bien ou mieux :

  • Profiter de l’incertitutde.
  • Sélectionner l’information la plus pertinente.
  • Articuler les stratégies et protocoles nécessaires.
  • Articuler sa nouvelle théorie des affaires.
  • Articuler une avance et un avantage compétitif.
  • Déterminer le travail à faire (job-to-be-done) dans son marché.
  • Exécuter une planfication stratégique sur les 3 horizons.
  • Intégrer la prospective dans la gestion des risques, de la continuité et de la préparation statique et dynamique au futur.
  • Assurer une vigilance (veille stratégique) dans le contexte des 3H.
  • Développer une information augmentée sur l’organisation afin de mieux informer ses tactiques au moment opportun.
  • Créer une perception supérieure de son leadership.
  • Développer de nouvelles idées, des innovations, de nouvelles opportunités.
  • Bénéficier d’une plus grand efficience et performance lors d’activités d’achat, vente, financement et relations aux investisseurs, le cas échéant.

Pour qui est ce programme ?

L’incertitude est certes une source d’inquiétude et d’insécurité mais elle est aussi la condition essentielle pour une personne ou organisation à l’exercice de son agentivité, sa créativité et le privilège de déterminer son propre futur ; ce que la certitude du déterminisme ne permet pas. Ce programme s’adresse à toute organisation soucieuse de développer systématiquement et agressivement ses 3 horizons en comprenant que le futur s’aborde avec une grande ouverture d’esprit et une toute aussi grande indiscipline face à ce qui apparait raisonnable afin d’explorer les risques, les opportunités et les futurs alternatifs de la façon la plus osée possible afin peut-être de pouvoir trouver une façon de perturber la perturbation (disrupt disruption).

Notre attitude

Nous travaillons dans une attitude de collaboration et de coopération et croyons que nous avons la responsabilité de bien diriger et affirmer notre compétence tout en considérant que l’organisation avec qui qui nous travaillons est l’experte dans sondomaine afin que la synergie de notre travail respectif et collectif soit augmentée. Nous offrons de la flexibilité dans notre travail puisque le futur n’est pas dessiné d’avance et ainsi nous devons créer les conditions propices à encourager les nouveaux modèles mentaux, les nouvelles idées à émerger sans contrainte et jugement inhibiteurs.

Nous travaillons aussi dans un esprit d’objectivité et de parfaite transparence et d’intégrité ; nous disons ce que nous faisons et faisons ce que nous disons. La bonne relation avec l’organisation est le gage d’une bonne initiative et résussite  de l’effort de prospective.

La prospective est un effort participatif, le futur lui est privatif et exclusif et enfin la stratégie lui est confidentielle.

À quoi s’attendre au début ?

Très influencés par notre formation et expérience dans la pratique du droit, nous croyons que la relation de collaboration est «intuitu personae» c’est=à=dire qu’elle est reliée et dirigée par le type ou la qualité de la personne ou de la firme. Par conséquent, toute collaboration se réalise en déterminant préalablement les attentes et besoins de l’organisation afin de dessiner les solutions, interventions et redditions de compte appropriées. Bien que les méthodes et approches prospectives sont fixes, nous pouvons les diviser en des parties qui encouragent la livraison,. la compréhension et l’adoption selon des modalités qui sont souvent des conditions nécessaires pour une organisation.

Pour de plus amples renseignements, veuillez utiliser le lien de contact ci-dessous.

À votre succès !

Questions?

Si vous avez des questions ou aimeriez aller de l’avant, n’hésitez pas à communiquer avec nous afin d’avoir une conversation pour vous diriger sur nos solutions. 

[futur]

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