LES POINTS ●
Nous soulevons les points qui comptent.
Des points sur la prospective, les idées, méthodes, modèles et systèmes qui relient les éléments, remettent en question ou affinent la vision stratégique.
Vous pouvez attendre mais le futur ne le fera pas.
• La littératie des futurs
Selon UNESCO (adapté) :
La Littératie des Futurs (Futures Literacy) est la compétence qui permet aux gens de mieux comprendre le rôle du futur dans ce qu’ils voient et font. Dans notre monde complexe, les défis mondiaux auxquels nous sommes confrontés nécessitent des approches plus inclusives et plus agiles en matière de conception politique et de prise de décision. Ancrée dans la discipline de l’anticipation, la Littératie des Futurs peut améliorer notre capacité à façonner des politiques et des systèmes qui résistent aux chocs et créent une résilience à long terme. La Littératie des Futurs aide les gens à comprendre pourquoi et comment nous utilisons le futur pour préparer, planifier et interagir avec la complexité et la nouveauté de nos sociétés.
La littératie des futurs permet aux personnes, aux organisations gouvernementales, commerciales à but lucratif ou non et aux communautés de mieux comprendre le rôle du futur afin de mieux l’anticiper, de mieux s’adapter au changement et ultimement de créer un futur préféré. Elle favorise la résilience, l’innovation et l’équité dans un monde incertain. Elle aide les entreprises à innover, les gouvernements à élaborer des politiques adaptatives sinon avant-gardistes, les éducateurs à préparer les étudiants à des carrières inconnues et aux personnes à développer leur capacité de considérer des futurs alternatifs. Pour les régions et les localités, elle permet des réponses adaptées aux défis pressants, au développement durable et à la cocréation communautaire. Combinée à la mentalité de l’antifragilité, la littératie des futurs transforme l’incertitude en opportunité, garantissant que les systèmes s’adaptent, changent et prospèrent sous pression tout en bâtissant un futur meilleur.
• La prospective
Pourquoi ?
La prospective est cette activité en continu qui permet aux organisations d’explorer des possibilités, des options ou des futurs alternatifs, articuler des scénarios, en étudier les impacts et sélectionner le meilleur ou le futur préféré. Elle permet de développer une attitude « futur ».
Objectifs
La pratique de la prospective a deux grands objectifs précis : (1) l’anticipation de futurs alternatifs et de scénarios (2) la création d’un futur préféré.
• Qui ?
La prospective affecte et intéresse tout type d’organisations, grandes, moyennes ou petites, privées ou publiques, les gouvernements nationaux, provinciaux ou régionaux.
La prospective implique la participation de plusieurs équipes et personnes dans une organisation:
- Cadres supérieurs et des administrateurs (conseil d’administration)
- Cadres intermédiaires et les responsables de l’innovation, la stratégie et la gestion des risques.
- Équipes et personnes nécessaires pour une bonne prospective participative (participatice afin de découvrir où, dans qui se cache ce futur dont on a besoin, qui le connait à notre insu ?).
• La notion de “préparation au futur”
Dans un monde marqué par la complexité, l’instabilité et l’accélération du changement, être « prêt pour le futur » n’est pas un slogan — c’est une nécessité stratégique. Mais que signifie réellement cette expression?
Selon nous, la préparation au futur comporte deux dimensions complémentaires.
La première est le futur conçu — celui que l’on façonne activement. C’est le domaine de la prospective. Il s’agit d’imaginer des futurs souhaitables et d’orienter les décisions d’aujourd’hui pour les réaliser. Cette démarche est proactive, créative, et s’appuie sur une ouverture à l’environnement externe. C’est ce que Daniel Kahneman décrirait comme le fait de sortir de nos cadres mentaux pour envisager des alternatives, parfois radicalement meilleures. C’est ainsi que les organisations assurent leur continuité à long terme.
La seconde est le futur reçu — celui que l’on anticipe sans pouvoir le contrôler. C’est le champ des risques, de la résilience, de l’adaptation. Ici, la préparation consiste à équiper l’organisation pour réagir avec agilité face à l’incertain.
Être prêt pour le futur, c’est donc à la fois concevoir ce qui vient et résister à ce qui advient. Les organisations les mieux préparées savent faire les deux.
• Un plan de continuité incluant le futur
Au-delà du modèle traditionnel de continuité des affaires
Le modèle traditionnel de plan de continuité des affaires (PCA) vise à aider les organisations à survivre aux perturbations à court terme — qu’il s’agisse de catastrophes naturelles, d’attaques informatiques ou de ruptures d’approvisionnement — en assurant la reprise rapide des opérations critiques. C’est indispensable, mais ce n’est plus suffisant.
Dans un monde en mutation rapide, la continuité ne concerne pas uniquement la reprise : elle concerne la pertinence. Les marchés évoluent, les technologies progressent, les attentes des clients changent. Une entreprise qui survit à une crise mais ne s’adapte pas risque de devenir obsolète.
C’est pourquoi il faut élargir la définition de la continuité. En plus de la gestion de crise, les organisations ont besoin d’une continuité stratégique : la capacité de rester pertinentes et compétitives dans l’avenir.
Cela implique d’intégrer la prospective aux décisions, de surveiller les signaux faibles, d’explorer des futurs alternatifs et de renouveler les modèles d’affaires avant qu’ils ne s’épuisent. Il s’agit de se préparer aux transitions, et non seulement aux interruptions.
En d’autres termes : la résilience vous permet de rebondir ; la continuité stratégique vous permet d’avancer. Ce n’est pas seulement de la gestion des risques, c’est de la gestion de la pertinence.
En combinant pensée future et planification traditionnelle, les organisations passent de la survie au leadership. Dans un contexte de perturbation permanente, la capacité d’adaptation devient la meilleure forme de continuité.
• Impacts sur la performance
Rentabilité et croissance
Une étude de Rohrbeck et Kum sur l’impact de la prospective sur la performance des organisations conclue que : “Les entreprises dites “préparées pour le futur”, définies comme celles ayant une pratique de prospective affichaient une rentabilité 33 % plus élevée que l’entreprise moyenne et une croissance 200 % plus élevée”.
Disparations
À cause du manque d’anticipation et de préparation, pendant et après la pandémie de COVID-19, pas moins de 50 entreprises d’un milliard de dollars ont disparu rien qu’aux États-Unis (McKinsey).
Kodak, Blackberry Motion, Motorolla, Nokia et Palm sont des exemples connus de l’échec d’innovation et d’adaptation au futur et d’une réaction tardive manquée.
Faillites
La société CB Insights rapporte que depuis 2015, 154 des plus grands détaillants américains ont fait faillite et mentionne qu’Amazon n’est pas la seule raison pour laquelle le commerce de détail physique est en difficulté : l’endettement croissant, les faux pas des détaillants et leur manque d’adaptabilité sont également à blâmer, entre autres facteurs.
• Faire la stratégie
Selon Henry Mintzberg, la planification stratégique est une étape et en fait la dernière du processus de son articulation. Faire une stratégie implique les 3 étapes successives et itératives suivantes:
Pensée stratégique (strategic thinking) : faire la recherche et réflexion de tous les éléments et l’information nécessaires à la prise de décision ou sélection de la stratégie.
Développement de la stratégie : ce processus est en fait décisionnel et implique la haute direction et les responsables délégués. Elle est basée sur les résultats de la pensée stratégique.
Planification de la stratégie : tâche déléguée dont l’objectif est de convertir la stratégie sélectionnée en un plan pour les fins de sa meilleure exécution, mesure, etc.
• La prospective est participative
La prospective fournit un élément critique à la construction d’une stratégie complète soit celui relié à la gestion de l’incertitude du futur qui est inconnu et à la grandissante dynamique des changements rapides, discontinus et interconnectés. Une partie de la prospective ou la porspection des futurs se fait à travers la recherche des évènements extérieurs mais aussi et surtout en sondant le futur d’un plus grand nombre de personnes ce qui permet de découvrir les futurs non-connus et surprenants.
• La stratégie est confidentielle
Une erreur de perception dérivée de la pratique de la prospective participative est de penser que cette pratique participative s’applique aussi à la stratégie. Si dans la perspective participative non se demanque qui n’y est pas (le plus de personnes possibles, pour le plus grand nombre de futur) dans l »étape de l’articulation de la stratégie, on se demande qui est présent ou doit être présent et pas.
• La futur est privatif
La participation de tiers pour bien balayer et discerner les déterminants, tendances et signaux extérieurs que nous appelons PROSPECTIVE FAITE POUR VOUS (PFPV) est une étape qui raccourcie votre accès à ce type d’information. Ceci dit, le futur d’une organisation doit être articuler par elle et elle seule, il n’est ni imposé, copié et collé.
• Asymétrie stratégique
La majorité des prospectivistes se concentrent sur le développement de la discipline de l’anticipation ou prospective (utilisés ici invariablement) et son enseignement. La prospective comme discipline académique est bien développée et lorsque notre intérêt et expérience sont davantages axés sur les affaires, le premier constat est de se rendre compte du déficit stratégique que crée l’absence d’information sur le futur (ou les futurs) et aussi du déficit créé par le manque d’intégration cohérente de la prospective dans les activités et impératifs organisationnels.
• Quatre défis stratégiques auxquels font face les organisations aujourd’hui.
Ces défis ne sont pas théoriques. Ils sont opérationnels, culturels et stratégiques. Ils touchent les organisations de tous les secteurs et de toutes les dimensions, y compris celles qui sont chargées de conseiller les autres. C’est pourquoi la prospective n’est plus une spécialité : elle devient une responsabilité partagée. Ceux et celles qui la reconnaissent tôt prendront discrètement des avances et développeront des avantages qui peuvent devenir difficiles à rattraper.
(1) Pressions structurelles sur la performance et la pertinence
Les entreprises sont toujours organisées autour de la stabilité, mais opèrent dans des conditions qui récompensent l’adaptabilité. Les structures héritées, les indicateurs de réussite et même les cultures internes reflètent souvent un monde qui a déjà changé.
Les cycles de planification supposent la continuité. Les systèmes privilégient la prévisibilité à l’apprentissage. Les performances sont optimisées pour le terrain d’hier.
Que se passe-t-il lorsque les fondements de la certitude, sont ceux-là même qui créent l’incertitude?
(2) Évolution du marché et recadrage concurrentiel
Les frontières entre les secteurs s’estompent. Les nouveaux concurrents ne sont pas toujours « meilleurs » ; ils se distinguent simplement par des aspects qui comptent aujourd’hui.
Les plateformes redéfinissent la prestation de services. L’IA accélère la compréhension, mais érode l’exclusivité.
Les clients attendent plus que de l’expertise : ils attendent de la perspective.
Dans un paysage redéfini, l’excellence technique est-elle suffisante pour rester dans la course ?
(3) Angles morts cognitifs et stratégiques
La plupart des organisations ne sont pas aveugles, elles sont trop focalisées. Elles voient ce qu’elles sont formées à voir… et passent à côté de ce qui ne leur convient pas.
Les hypothèses se transforment en vérités.
L’incertitude se gère en l’ignorant. La stratégie devient un calendrier, pas une boussole.
Posons-nous les bonnes questions, ou seulement celles qui nous sont familières ?
(4) Les nouvelles menaces ne s'annoncent pas clairement
Elles naissent autant de la divergence quant au connu et de la convergence du nouveau, de la contradiction et de la complexité. Les perturbations ne sont plus qu’externes : elles sont intriquées, imbriquées. Le risque est partout, ce que l’on fait et ne fait pas, il est autant à l’interne qu’à l’externe. Le problème n’est pas l’inconnu, mais l’attente, le délai, l’impréparation.
Lorsque le futur ne se comporte pas comme le présent, qui aide les organisations à rester stables et à progresser ?
• La matrice d'innovation
Les 4 types d’innovation
On peut regrouper les 4 types d’innovation sous la matrice d’innovation qui sépare les types d’innovation en quatre catégories : l’innovation architecturale, l’innovation incrémentale ou graduelle, l’innovation disruptive, et enfin l’innovation radicale. Ces catégories peuvent s’appliquer à l’innovation de produits, à l’innovation marketing, à l’innovation technologique ou à l’innovation de processus :
L’innovation architecturale (architectural innovation) fait référence à l’utilisation des technologies existantes pour créer de nouveaux produits ou services afin de développer de nouveaux marchés et/ou de nouveaux consommateurs qui n’ont jamais acheté cet produit/service auparavant. Par exemple, les technologies utilisées pour le covoiturage, incluant la géolocalisation, appliquées aux services de taxis.
L’innovation graduelle (incremental innovation) fait référence à une série d’améliorations à petite échelle apportées à un produit ou service existant pour ajouter ou maintenir de la valeur.
L’innovation disruptive (disruptive innovation) est une idée qui améliore un marché existant en surpassant les besoins d’une clientèle, pour finalement supplanter l’ancien marché.
L’innovation radicale (radical innovation) détruit le marché et le réseau de valeurs actuels, en créant un tout nouveau.