Croissance + Continuité

L’origine de MAPS

Le système que nous appelons MAPS ne vient ni d’une vision du futur, ni d’une théorie des systèmes, ni d’un cadre de consultation « à la mode ». Il vient d’un endroit beaucoup plus concret : la pratique du droit, et plus précisément le travail de structuration et de vérification lié aux acquisitions, aux financements privés ou publics, aux investissements, aux restructurations et aux opérations de transformation.

Dans ces contextes, on ne peut pas décider « au ressenti ». Avant qu’une organisation puisse acheter, vendre, financer, garantir, transférer, fusionner ou se restructurer, une question s’impose : de quoi parle-t-on exactement ? Autrement dit, qu’est-ce qui existe réellement, qui a le pouvoir d’engager quoi, où se situe la valeur, et quelles obligations sont déjà inscrites dans le futur ? Le rôle du praticien n’est pas de projeter une intention. Il est de rendre une réalité inspectable.

C’est la fonction même des vérifications diligentes (due diligence). On y utilise des aides-mémoire, des listes de vérification, des canevas et des grilles — parfois standardisées, souvent personnalisées — parce qu’une organisation n’est pas un récit : c’est une structure, un ensemble d’actifs, et une série d’engagements qui produisent des conséquences.

D’autres professions appliquent la même discipline, avec leurs propres outils. Les comptables, par exemple, établissent aussi une carte détaillée d’une situation avant de juger, d’évaluer, de certifier ou de recommander. MAPS s’inscrit exactement dans cette logique : rendre explicite ce qui est déjà présent, mais trop souvent implicite.

Les trois cartes qui structurent MAPS

MAPS repose sur trois cartes fondamentales. Elles existent déjà dans le raisonnement professionnel, mais elles sont rarement explicitées comme un système simple, stable et réutilisable dans le pilotage de l’organisation.

1) La carte de STRUCTURE

La première carte porte sur la structure réelle de l’organisation, et répond à une question brutale et indispensable : qui a l’autorité de faire quoi — et sous quelles contraintes ? Cette carte ne se limite pas à l’organigramme. Elle vise la réalité opérationnelle : où se prennent les décisions, comment elles circulent, qui arbitre quand il y a conflit, et où se situent les mécanismes de coordination et de contrôle.

Sans structure claire, une opération échoue, se bloque, ou devient invalide. Mais surtout, au quotidien, une structure implicite produit des décisions floues, des responsabilités diluées, et des dépendances invisibles.

2) La carte des ASSETS

La deuxième carte porte sur les actifs et répond à une autre question simple : qu’est-ce qui est réellement acheté, financé, donné en garantie, transféré, ou exposé ? Ici, la carte ne se limite pas à la propriété juridique. Elle doit rendre visible ce qui porte la valeur, ce qui porte le risque, et ce qui crée de la dépendance.

Cela inclut les actifs tangibles, mais aussi les actifs intangibles et opérationnels : relations clients, contrats, données, compétences critiques, licences, processus, marques, chaînes de dépendance, concentrations, fragilités. On ne cartographie pas seulement « ce que l’on possède ». On cartographie ce à quoi l’organisation tient — et ce qui peut la faire tomber.

Sans actifs visibles, la valeur est mal évaluée, le risque est mal situé, et les décisions s’appuient sur une représentation incomplète.

3) La carte du TEMPS

La troisième carte surprend souvent, mais elle est omniprésente dans les décisions sérieuses : le temps. Une organisation porte des obligations futures, des échéances, des clauses, des maturités, des conditions, des engagements réglementaires, des fenêtres d’option stratégique. Autrement dit, une partie de la réalité de l’organisation n’existe pas seulement dans ce qu’elle est aujourd’hui, mais dans ce qu’elle a déjà promis au futur.

Cartographier le temps, c’est inventorier ce qui tient maintenant, ce qui est transitoire, et ce qui comptera plus tard. C’est rendre explicite un raisonnement que les praticiens appliquent déjà, mais que la majorité des organisations ne structurent pas comme une carte utilisable.

C’est précisément ce que la carte HORIZONS rend visible : non pas une prédiction, mais une clarification du présent, du transitionnel et du futur en tant que contraintes et orientations de décision.

Pourquoi MAPS est un outil familier et légitime

MAPS n’invente pas une nouvelle discipline. Il assemble, dans un format simple et réutilisable, des cartes déjà utilisées implicitement dans les contextes où l’erreur coûte cher.

Quand la structure est floue, une transaction échoue ou devient invalide. Quand les actifs sont incomplets, la valeur est mal appréciée et les risques sont mal attachés. Quand les obligations futures ne sont pas inventoriées, c’est le futur qui devient l’angle mort — et il finit toujours par se présenter.

MAPS applique cette logique à la décision de leadership : ne pas décider sans savoir ce qu’on est réellement en train de manipuler. Ce n’est pas du « conseil ». C’est une discipline de responsabilité.

D’une structure par défaut à une structure rendue visible

La plupart des organisations ne sont pas « conçues » structurellement. Elles se construisent minimalement au départ, puis elles grandissent, s’ajustent, se corrigent et s’augmentent au fil de l’eau, en réponse aux besoins immédiats. Le résultat n’est ni bon ni mauvais en soi. C’est simplement un fait : la structure devient implicite, parce qu’elle s’est construite par couches successives.

Au début, un petit groupe porte les décisions, la coordination, le contrôle et la direction. Puis les tâches se délèguent, les fonctions apparaissent, les rôles se multiplient. L’autorité, la coordination et la gestion du futur s’ajoutent souvent de manière informelle, jusqu’à ce qu’une occasion — ou une contrainte — rende visible les limites : l’échelle, la complexité, une acquisition, un financement, un changement de marché, une crise, ou une transformation.

MAPS n’a pas pour but de moraliser cette évolution. Il permet d’en faire une carte fidèle, afin que l’organisation puisse enfin se voir clairement, au lieu de se piloter à partir d’hypothèses.

Ce que MAPS apporte concrètement

L’utilisation de MAPS produit des effets immédiatement perceptibles pour une organisation.

D’abord, MAPS apporte un niveau de clarté exceptionnel. Il permet aux dirigeants de voir précisément où ils se situent, comment l’organisation fonctionne réellement, et où se trouvent les enjeux, les points de levier et les décisions clés. Cette clarté n’est pas théorique : elle localise les problèmes, les responsabilités, les opportunités et les risques au lieu de les laisser diffus ou sujets à interprétation.

Ensuite, MAPS fournit une structure de référence de premier ordre. En rendant explicites les systèmes essentiels de l’organisation, il permet de comprendre si celle-ci est structurellement saine, sous tension, mal alignée ou fragile. Concrètement, les dirigeants ne pilotent plus une structure héritée ou accidentelle, mais une structure capable de soutenir la complexité, la croissance et le changement — comparable à celle d’une organisation viable.

MAPS produit également une cartographie détaillée des actifs. Les organisations découvrent régulièrement des actifs qu’elles possèdent déjà mais qu’elles n’exploitent pas, qu’elles sous-estiment ou qu’elles ne reconnaissent pas formellement. À l’inverse, MAPS met aussi en évidence des actifs manquants ou insuffisants, sans lesquels certaines ambitions restent hors de portée. Cette seule cartographie permet souvent de révéler une valeur cachée significative.

MAPS permet par ailleurs de comprendre et d’utiliser pleinement les horizons de l’organisation. Le présent, les phases de transition et les orientations futures cessent d’être confondus dans une même discussion. Chaque horizon devient visible comme un espace distinct, avec ses objectifs, ses contraintes et ses pratiques propres. Cela évite que les urgences du court terme étouffent l’avenir, ou que les ambitions futures fragilisent l’existant.

MAPS révèle également des opportunités et des risques insoupçonnés. En croisant la structure, les actifs et le temps, des configurations apparaissent qui restent invisibles lorsqu’on examine ces dimensions séparément. Des opportunités jusque-là inaccessibles deviennent exploitables, et des risques auparavant ignorés deviennent enfin visibles et pilotables.

En conséquence, MAPS permet d’adopter et de concevoir de meilleures pratiques et stratégies, ancrées dans la réalité plutôt que dans l’intention. La qualité des décisions s’améliore, car elles s’appuient sur une compréhension claire de ce qui existe, de ce qui contraint et de ce qui est possible.

Dans les faits, MAPS peut améliorer de manière significative la performance en management, leadership, préparation d’acquisitions, structuration de financements et positionnement stratégique. Il permet de localiser et qualifier les opportunités, d’anticiper les risques, et d’offrir aux dirigeants un véritable sens de la direction — non pas comme un discours, mais comme le résultat direct d’une vision claire de l’organisation.

MAPS ne promet pas le succès. Il améliore radicalement les conditions dans lesquelles le succès peut être recherché.