Les 3 Horizons, Un Modèle de Maturité ?

Ce que sont réellement les modèles de maturité (et comment les utiliser sans se perdre)

Si vous avez déjà rempli une évaluation vous demandant de situer votre organisation sur différentes capacités — qu’il s’agisse d’outils numériques, de gestion de projets, de gouvernance des données, de cybersécurité ou d’efficacité opérationnelle — vous avez probablement utilisé un modèle de maturité.

Ces cadres sont omniprésents. Les consultants les utilisent. Les éditeurs de logiciels les utilisent. Les associations sectorielles les publient. Ils promettent de vous dire « où vous en êtes » dans le développement de certaines capacités et ce que vous devriez faire ensuite.

Pour de nombreux dirigeants et gestionnaires, en particulier dans les petites et moyennes organisations, ces modèles apportent quelque chose de précieux : de la structure lorsque tout semble chaotique. Ils fournissent un score, un niveau, un point de comparaison. Ils rendent les progrès visibles et mesurables.

Ce n’est pas une mauvaise chose. C’est même parfaitement rationnel. Mais voici ce que la plupart des gens ne réalisent pas : ces modèles mesurent quelque chose de précis — et ce qu’ils mesurent n’est pas nécessairement ce que vous avez besoin de savoir.

Ce qu’ils mesurent réellement

Au fond, les modèles de maturité sont des tableaux de bord. Ils évaluent le nombre de capacités dont vous disposez dans un domaine donné et leur degré de sophistication.

Ils fonctionnent généralement selon cinq niveaux :

Niveau 1 (Initial)
Les processus sont informels et incohérents. Les choses fonctionnent parce que des individus les font fonctionner, et non parce que des systèmes les soutiennent.

Niveau 2 (En développement)
Les processus de base sont documentés. Une certaine cohérence existe, mais elle dépend encore fortement de personnes clés.

Niveau 3 (Défini)
Les processus sont standardisés à l’échelle de l’organisation. Il existe une « bonne façon » de faire les choses.

Niveau 4 (Maîtrisé)
Les processus sont mesurés et contrôlés à l’aide de données permettant de suivre la performance.

Niveau 5 (Optimisé)
Les processus sont continuellement améliorés sur la base des données et des retours d’expérience.

Le modèle pose des questions sur vos pratiques actuelles, attribue un score à vos réponses, vous indique à quel niveau vous vous situez et suggère ce qu’il faudrait développer ensuite. Cette logique est omniprésente : développement logiciel, gestion de la qualité, gestion de projets, cybersécurité, transformation numérique.

D’où ils viennent (et pourquoi cela compte)

Les modèles de maturité sont issus de la gestion de la qualité manufacturière dans les années 1980. L’idée était simple : pour améliorer la qualité, il faut développer des capacités selon une séquence logique. On ne peut pas optimiser ce que l’on ne mesure pas. On ne peut pas mesurer ce qui n’est pas défini. On ne peut pas définir ce qui n’est pas répétable.

Mais cette logique repose sur une hypothèse implicite : que ce qui compte le plus peut être mesuré, défini et répété. Or, tout ce qui est important ne se mesure pas, et tout ce qui se mesure n’est pas important. Le jugement stratégique, la capacité d’adaptation, la résilience culturelle, l’aptitude à reconnaître des signaux émergents — tout cela est crucial, mais ne se prête pas facilement à des niveaux de maturité.

Cette approche était parfaitement adaptée à l’amélioration des processus industriels, où l’objectif était de réduire les défauts dans des processus connus et stables. Le cadre a si bien fonctionné qu’il a été transposé à presque tous les aspects des capacités organisationnelles.

Mais quelque chose s’est perdu dans cette transposition : le contexte d’origine. Les modèles de maturité ont été conçus pour améliorer la cohérence opérationnelle — rendre les processus existants plus fiables. Ils n’ont jamais été conçus pour guider l’orientation stratégique — déterminer quels processus devraient exister, ou reconnaître quand ces processus doivent être remis en question.

Ce pour quoi ils sont utiles

Les modèles de maturité vous aident à :

• Identifier des écarts de capacités par rapport aux standards du secteur
• Prioriser les améliorations selon une séquence logique
• Communiquer les progrès à des parties prenantes qui attendent des mesures
• Se comparer à des concurrents ou à des normes
• Créer un langage commun sur votre situation actuelle et votre trajectoire

Ce sont des bénéfices réels et légitimes

Ce qu’ils ne peuvent pas vous dire

Voici ce que les modèles de maturité ne peuvent pas faire :

Ils ne peuvent pas vous dire si vous développez les bonnes capacités. Un score de maturité élevé signifie que vous faites très bien ce que vous faites actuellement. Il ne dit rien sur la pertinence de ces activités dans trois ans.

Ils ne distinguent pas l’efficacité de la résilience. Vous pouvez être extrêmement mature dans vos opérations actuelles tout en étant totalement mal préparé à des changements structurels de marché ou de technologie.

Ils ne permettent pas de penser à travers plusieurs horizons temporels. Une organisation doit protéger ce qui fonctionne aujourd’hui, s’adapter aux changements en cours et se préparer à des ruptures encore inexistantes. Les modèles de maturité se concentrent uniquement sur l’optimisation du présent.

Ils ne remettent pas en cause vos hypothèses. Si vos processus reposent sur des idées dépassées concernant les clients, la valeur ou la concurrence, les modèles de maturité ne feront que formaliser et optimiser ces idées obsolètes.

C’est là l’écart fondamental : les modèles de maturité mesurent la sophistication des capacités au sein d’un paradigme donné. Ils ne mesurent pas la préparation stratégique face à des changements de paradigme.

Quand ils deviennent trompeurs

Le danger apparaît lorsque l’on demande aux modèles de maturité plus que ce pour quoi ils ont été conçus.

Cela se produit notamment lorsque :

• Un score élevé est interprété comme une preuve de préparation à l’avenir
• L’on cherche à « monter de niveau » sans questionner la pertinence des niveaux eux-mêmes
• Des capacités sont accumulées parce que le modèle le recommande, et non parce que la stratégie l’exige
• La mesure remplace la réflexion et le jugement

Prenons un exemple : une organisation peut atteindre le niveau 5 dans un processus industriel qui est sur le point d’être bouleversé par une nouvelle technologie. Sa maturité opérationnelle ne la sauvera pas. Elle peut même freiner l’adaptation, car trop d’investissements auront été consacrés à l’optimisation de l’ancien modèle.

Comment les utiliser intelligemment

Les modèles de maturité ne sont pas le problème. Le problème est de leur demander de remplacer la pensée stratégique.

Utilisez-les pour évaluer vos opérations actuelles :

• Quelles capacités possédons-nous par rapport aux standards ?
• Où se situent les lacunes évidentes dans nos processus ?
• Quelle est la séquence logique pour construire des capacités de base ?

Mais ne leur demandez pas de guider la stratégie :

• Développons-nous les bonnes capacités pour nos objectifs spécifiques ?
• Sommes-nous prêts à faire face à des ruptures ?
• Quelles hypothèses intégrons-nous dans nos processus ?
• Comment équilibrons-nous l’optimisation du présent et la préparation de demain ?

Concrètement : lorsqu’une évaluation vous indique que vous êtes au « niveau 2 » et que vous devez formaliser davantage, posez d’abord cette question : cette capacité est-elle centrale pour notre stratégie ? Sommes-nous en train de standardiser quelque chose qui devrait être remis en question ?

La distinction critique

Capacité : degré de sophistication de vos opérations dans votre modèle actuel
Préparation : capacité de résilience face à des changements qui remettent en cause ce modèle

Il est possible d’être très mature et structurellement mal préparé.
On peut s’optimiser jusqu’à devenir irrelevant.

En conclusion

Il ne s’agit pas d’une critique des modèles de maturité, mais d’une reconnaissance de leur périmètre de conception. Ils font très bien une chose : améliorer systématiquement la cohérence opérationnelle. Ils n’ont jamais été conçus pour répondre à des questions stratégiques de direction, d’arbitrage ou d’incertitude.

Les modèles de maturité sont des outils de mesure utiles. Ils vous aident à comprendre où vous en êtes opérationnellement. C’est précieux.

Mais ce ne sont pas des cadres stratégiques. Il faut les deux : la mesure opérationnelle et l’orientation stratégique.

Les modèles de maturité vous donnent la première : compréhension des capacités actuelles, identification des écarts, élaboration de feuilles de route d’amélioration. L’orientation stratégique exige autre chose : une réflexion délibérée sur ce que vous cherchez à optimiser, sur l’évolution de votre organisation dans le temps et sur les hypothèses que vous inscrivez dans vos systèmes.

Utilisez les modèles de maturité pour ce pour quoi ils ont été conçus : mesurer les capacités opérationnelles.
Mais ne leur demandez pas de remplacer le travail plus exigeant consistant à déterminer quelles capacités comptent réellement pour votre futur spécifique.

Si vous utilisez actuellement un modèle de maturité — et il y a de fortes chances que ce soit le cas — vous ne faites rien de mal. Vous utilisez simplement un outil qui fait très bien une chose.

La question est donc la suivante :
Quelles autres questions devez-vous poser que le modèle ne peut pas traiter ? Et comment allez-vous y répondre ?

C’est là que commence le véritable travail. 

© christian royer 2025. Tous droits reservés.

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