COGNITION : LA FONDATION

Cognition organisationnelle, augmentation et détermination

Les organisations comme systèmes cognitifs

Les organisations ne se contentent pas d’exécuter des plans ou de faire fonctionner des processus. Elles interprètent des situations, décident de ce qui compte, coordonnent la compréhension et choisissent comment agir dans l’incertitude. En ce sens, les organisations sont des systèmes cognitifs. Elles opèrent à travers des manières partagées de voir, de juger et de décider, que ces manières soient explicites ou non.

Les limites de la cognition implicite

Dans la plupart des organisations, cette cognition demeure largement implicite. Elle se loge dans les habitudes, les règles informelles, les hypothèses non documentées et les façons de faire héritées. Les personnes savent comment les décisions sont prises, ce qui est acceptable, ce qui est risqué et ce qui est ignoré, mais ce savoir est rarement formulé. L’organisation fonctionne, sans pour autant voir clairement comment elle pense.

Cette cognition implicite n’est pas une erreur. Elle fonctionne relativement bien dans des environnements stables et à échelle limitée. Elle devient fragile lorsque la complexité augmente, que l’incertitude grandit et que les organisations dépendent davantage de la coordination, de la technologie et de l’automatisation. À ce stade, l’action peut s’accélérer tandis que la compréhension s’érode discrètement. Les décisions sont prises plus rapidement, mais leur logique sous-jacente devient plus difficile à examiner, à partager ou à améliorer.

Rendre la cognition explicite

Rendre la cognition organisationnelle explicite consiste à faire apparaître cette logique invisible. Il s’agit de clarifier la manière dont l’information est interprétée, dont les décisions sont formées, dont les arbitrages sont effectués, et dont l’apprentissage et l’adaptation se produisent dans le temps. Cela n’impose pas une nouvelle façon de penser et ne remplace pas le jugement humain. Cela rend la pensée existante suffisamment visible pour être discutée, questionnée et améliorée de manière délibérée plutôt que par accident ou par crise.

De l’explicitation à l’augmentation

Une fois la cognition rendue explicite, elle peut être augmentée. L’augmentation ne signifie pas automatiser les décisions ni déléguer le jugement à la technologie. Elle consiste à renforcer la manière dont l’organisation pense, en utilisant des structures, des modèles, des boucles de rétroaction et, lorsque cela est pertinent, des outils computationnels. Le jugement demeure humain, mais il est soutenu plutôt que masqué. Les décisions gagnent en cohérence parce que le raisonnement qui les sous-tend est plus clair.

La prospective comme orientation cognitive

C’est à ce moment que la prospective prend tout son sens. La prospective est souvent comprise à tort comme une tentative de prédire le futur. En pratique, son rôle plus profond est de permettre à des futurs alternatifs d’influencer la pensée au présent. Les futurs ne comptent que s’ils peuvent reconfigurer la manière dont les décisions sont formulées aujourd’hui. Sans cognition explicite, le futur peut être discuté, mais il ne peut pas agir. Il reste inspirationnel ou rhétorique. Lorsque la cognition est explicite et augmentée, les futurs deviennent des intrants légitimes du jugement plutôt que des possibilités lointaines ou des scénarios abstraits.

La détermination sans contrôle

En ce sens, la prospective affirme la détermination dans un double sens : comme processus d’établissement d’une direction, et comme fermeté de l’engagement à maintenir cette direction dans le temps. Il ne s’agit pas d’une détermination comprise comme contrôle des résultats, mais d’une détermination entendue comme responsabilité d’orientation et de constance. Les organisations ne déterminent pas le futur par la force. Elles déterminent la manière dont elles y participent en établissant les trajectoires qu’elles choisissent de suivre et en faisant preuve de résolution dans les choix qu’elles assument et les risques qu’elles acceptent dans l’incertitude. Cette détermination s’exerce d’abord sur le plan cognitif, avant d’apparaître dans les documents stratégiques, les investissements ou l’exécution.

Travailler en amont de l’exécution

Cette manière de travailler opère en amont de l’exécution. Elle ne prescrit ni solutions ni méthodes. Elle clarifie les conditions dans lesquelles les décisions deviennent cohérentes, l’adaptation devient intentionnelle et la technologie devient un amplificateur de compréhension plutôt qu’un accélérateur de confusion.

Le résultat n’est pas une organisation qui prédit mieux, mais une organisation qui pense plus clairement ce qu’elle fait, pourquoi elle le fait et comment elle se positionne dans le temps.