DEFICIT STRATÉGIQUE
ARTICLE
Dans son approche économique, la stratégie est l’ensemble des méthodes qui maximisent dans un univers conflictuel ou concurrentiel — c’est-à-dire face à un rival, un opposant, un adversaire, un concurrent ou un ennemi — les chances d’atteindre un objectif donné malgré les actions de l’autre (tiré de Wikipedia).
Que voudrait dire le déficit stratégique ?
En s’inspirant du concept du déficit technologique, le déficit stratégique représente l’état d’insuffisance de la stratégie alimentée par une information ne tenant compte de la totalité de l’environnement de l’organisation, tel qu’il existe sous les 3 horizons. À tort ou à raison, beaucoup de stratégies sont articulées sans trop tenir compte des risques et opportunités du long terme et de leurs effets possiblement pervers sur la situation à court et moyen terme de l’organisation.
Une stratégie articulée, sans la sagesse d’une information couvrant les 3 horizons, peut encourager des décisions et actions créant un préjudice économique, tel que par exemple aller de l’avant avec un investissement amorti sur le long terme mais dont les bénéfices auront une portée plus courte.
Chez AUGMNT, nous percevons les 3 horizons comme des domaines d’informations stratégiques à exploiter pleinement afin d’assurer à une organisation (un territoire aussi) la compétitivité, continuité et pérennité nécessaires. Par conséquent, le fait de ne pas considérer l’information d’un horizon ou de le faire que partiellement peut créer ce que nous appelons un déficit (d’information) stratégique.
Une notion empruntée du concept du deficit technologique
Cette notion du déficit stratégique est empruntée de la notion du déficit technologique qui décrit une situation dans laquelle une technologie ne fait pas ce qu’elle est censée faire parce que obsolète et n’est plus capable de faire fonctionner les systèmes actuels ou ne se rentabilise pas (dette). Un des facteurs contribuant au déficit technologique est le manque de connaissances ou d’informations permettant à des décideurs de poser des questions éclairées et aligner la technologie sur la stratégie.
De la même façon, une stratégie peut ne pas faire ce qu’on attend qu’elle fasse ou à justifier un investissement à long terme qui deviendra rapidement obsolète ou ne fonctionnera pas efficacement ou de façon rentable dans les conditions actuelles ou nouvelles. Il en revient aux décideurs (haute direction, conseil d’administration ou propriétaire unique/majoritaire pour les plus petites organisations) de combler ce manque de connaissances/informations sur le futur et c’est par la pratique de la prospective et l’utilisation du modèle des 3 horizons que ce manque se corrige afin que l’information “tout horizon” ou “pleins horizons” soit accessible et analysée.
La prospection (des futurs) n’est pas une projection
Il est important de bien comprendre que la projection est une approche qui utilise les données dans le futur tandis que la prospection est celle de spéculer sur des futurs possibles et de rétrojeter leurs effets dans le présent.
Prospecter les risques et opportunité du futur
La prospective, ou cette action de prospecter l’horizon du futur, permet de détecter des risques et opportunités éventuels, permettant ainsi à une organisation de mieux se préparer au futur, prenant ainsi avantage de l’aspect préventif de la prospective. Cette préparation ou préaction (Godet) qui permet de se préparer aux changements est complémentée par la proaction ou la prise d’action qui provoque des changements des avances ou avantages compétitifs réels ou anticipés.
Les avantages de planifier à long terme ou planifier le futur
Dans une étude du McKinsey Global Institute (2017), il a été constaté que les entreprises planifiant à long terme :
- Présentent des fondamentaux plus solides ;
- Offrent des performances financières supérieures ;
- Continuent d’investir dans des moments difficiles ;
- Contribuent davantage à la production économique et à la croissance.
Leurs conclusions montrent que les entreprises que nous classons comme « à long terme » surpassent leurs homologues à court terme sur une série de mesures économiques et financières clés.
Étude de Rohrbeck et Kum
Dans une étude longitudinale de René Rohrbeck et Menes Etingue Kum, il a été constaté que les entreprises « préparées pour l’avenir », définies comme celles ayant une pratique de prospective d’entreprise, affichaient une rentabilité 33 % plus élevée que l’entreprise moyenne et une croissance 200 % plus élevée.
En conclusion
Lorsqu’une organisation se crée un futur engageant et un récit tout aussi engageant quant à ce futur, elle se positionne alors dans son marché, son secteur et son industrie, comme une organisation ayant un leadership éclairé, devenant ainsi plus attirante pour ses clients, ses employés actuels et futurs, ses fournisseurs, ses banquiers et ses investisseurs. Enfin, cela crée un objectif commercial renouvelé qui lui permet de non seulement continuer dans son futur, mais de prospérer.
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