Futuratie

Pourquoi la Prospective ?

Prospective

Pourquoi ?

La prospective est une activité continue qui permet aux organisations d’explorer des possibilités, des options ou des futurs alternatifs, d’articuler des scénarios, d’en étudier les impacts et de sélectionner le futur le meilleur ou le plus souhaitable. Elle contribue à développer une « attitude tournée vers le futur ».

Objectifs

La pratique de la prospective poursuit deux objectifs spécifiques majeurs :

1. l’anticipation de futurs et de scénarios alternatifs ;

2. la création d’un futur souhaité.

Préparation au futur

Dans un monde marqué par la complexité, l’instabilité et l’accélération du changement, être « prêt pour le futur » n’est pas un slogan : c’est une nécessité stratégique. Mais que signifie réellement cette expression ?

Nous considérons que la préparation au futur comporte deux dimensions complémentaires.

La première est le futur conçu — celui que nous façonnons activement. C’est le domaine de la prospective. Il s’agit d’imaginer des futurs désirables et d’orienter les décisions d’aujourd’hui pour les atteindre. Cette approche est proactive, créative et repose sur une ouverture à l’environnement externe. C’est ce que Daniel Kahneman décrirait comme le fait de sortir de nos cadres mentaux pour envisager des alternatives, parfois radicalement meilleures. C’est ainsi que les organisations assurent leur continuité à long terme.

La seconde est le futur reçu — celui que nous anticipons sans pouvoir le contrôler. C’est le domaine des risques, de la résilience et de l’adaptation. Ici, la préparation consiste à doter l’organisation de la capacité de réagir avec agilité face à l’incertitude.

Être prêt pour le futur signifie donc à la fois anticiper ce qui vient et résister à ce qui survient. Les organisations les mieux préparées savent faire les deux.

La prospective est participative

La prospective apporte un élément essentiel à l’élaboration d’une stratégie globale : elle permet de gérer l’incertitude liée à un futur inconnu et les dynamiques croissantes de changements rapides, discontinus et interconnectés.

Une partie de la prospective — ou de l’anticipation des futurs — se fait par l’étude d’événements externes, mais surtout par l’exploration du futur à travers un grand nombre de personnes, ce qui permet de découvrir des futurs inconnus et surprenants.

La prospective peut ainsi être considérée comme une démarche de type crowdsourcing : plus il y a de personnes, plus il y a de futurs, et mieux c’est !

À qui s’adresse la prospective ?

La prospective concerne et intéresse tous les types d’organisations, grandes, moyennes ou petites, privées ou publiques, y compris les gouvernements nationaux, provinciaux ou régionaux.

Elle implique la participation de multiples équipes et individus au sein de l’organisation :

• la haute direction et les administrateurs (conseil d’administration) ;

• la direction intermédiaire et les responsables de l’innovation, de la stratégie et de la gestion des risques.

Ce sont ces équipes et ces personnes qui sont nécessaires à une prospective participative efficace (participative dans la découverte de l’endroit où se cache le futur dont nous avons besoin, et de ceux qui le connaissent sans que nous le sachions).

Le futur inclus. Au-delà du modèle traditionnel de continuité

Le modèle traditionnel de plan de continuité des activités (PCA) vise à aider les organisations à survivre à des perturbations à court terme — catastrophes naturelles, cyberattaques ou ruptures de la chaîne d’approvisionnement — en assurant une reprise rapide des opérations critiques. C’est essentiel, mais ce n’est plus suffisant.

Dans un monde en mutation rapide, la continuité ne se limite plus au redémarrage ; elle concerne la pertinence. Les marchés évoluent, les technologies progressent et les attentes des clients changent. Une organisation qui survit à une crise mais ne s’adapte pas risque de devenir obsolète.

C’est pourquoi la définition de la continuité doit être élargie. Au-delà de la gestion de crise, les organisations ont besoin de continuité stratégique : la capacité à rester pertinentes et compétitives dans le futur.

Cela implique d’intégrer la prospective dans la prise de décision, de surveiller les signaux faibles, d’explorer des futurs alternatifs et de renouveler les modèles d’affaires avant qu’ils ne deviennent obsolètes. Il s’agit de se préparer aux transitions, pas seulement aux disruptions. Autrement dit : la résilience permet de rebondir ; la continuité stratégique permet d’avancer. Il ne s’agit pas seulement de gérer les risques, mais de gérer la pertinence.

En combinant la réflexion prospective et la planification traditionnelle, les organisations passent de la simple survie au leadership. Dans un contexte de disruption constante, l’adaptabilité devient la meilleure forme de continuité.

Le futur est privatif (proprietary)

Le futur — votre futur — est le vôtre, et le vôtre seulement. Il peut être inspiré par d’autres personnes, par le marché ou par des signaux faibles de ce qui pourrait advenir, mais il est choisi, non imposé, et certainement pas copié-collé.

Le recours à des tiers pour analyser et discerner correctement les déterminants, les tendances et les signaux externes — ce que nous appelons la PROSPECTIVE FAITE POUR VOUS (DONE FOR YOU PROSPECTIVE – DFYP) — constitue une étape qui raccourcit l’accès à ce type d’information.

Cela dit, le futur d’une organisation doit être formulé par elle, et par elle seule : c’est un acte de créativité, d’indépendance, d’agentivité et de détermination.

Impacts sur la performance

Rentabilité et croissance

Une étude de Rohrbeck & Kum sur l’impact de la prospective sur la performance organisationnelle conclut que :

« Les entreprises dites “prêtes pour le futur”, définies comme celles disposant d’une pratique de prospective, affichent une rentabilité supérieure de 33 % à la moyenne et une croissance 200 % plus élevée. »

Disparitions

Faute d’anticipation et de préparation, pendant et après la pandémie de COVID-19, pas moins de 50 entreprises valorisées à plus d’un milliard de dollars ont disparu aux États-Unis seulement (McKinsey).

Kodak, BlackBerry, Motorola, Nokia et Palm sont des exemples bien connus d’échec d’innovation et d’adaptation au futur, ainsi que de réactions tardives.

Faillites

CB Insights rapporte que depuis 2015, 154 des plus grands détaillants américains ont déclaré faillite et affirme qu’Amazon n’est pas la seule raison des difficultés du commerce de détail physique : l’endettement croissant, des erreurs stratégiques et un manque d’adaptabilité figurent également parmi les causes.