EN BREF
Articles et brèves informations, descriptions et définitions liées au futur, à la prospective, aux 3 horizons, à la stratégie, à la continuité, à la préparation pour l’avenir, à la gestion des risques, etc.
Les dirigeants gardent les yeux tournés vers l’horizon, et pas seulement vers les résultats. — Warren G. Bennis
EN BREF
Pourquoi la prospective ?
L’avenir étant par nature incertain et complexe et le présent soumis à des changements rapides et discontinus ; les outils de réflexion prospective fournissent aux organisations une approche structurée et robuste pour répondre aux changements à long terme. En balayant son environnement et en identifiant les changements s’y révélant; une organisation peut ainsi donner un sens aux changements futurs possibles, explorer leurs dynamiques et leurs incertitudes, décrire à quoi pourrait ressembler le futur sous forme de plusieurs futurs possibles et enfin analyser les impacts potentiels de chacun afin de se sélectionner un futur préféré.
Différence historique entre le Foresight et la Prospective
Tiré du site de René Rohrbeck.
La prospective d’entreprise est apparue comme un courant de recherche dans les années 1950. Le nouveau domaine avait deux racines principales. La première est l’école « prospective » française, fondée par le philosophe et haut fonctionnaire Gaston Berger. La seconde était l’école de « foresight », basée sur les travaux d’Herman Kahn de la RAND Corporation aux États-Unis. Les deux écoles diffèrent par leur philosophie fondamentale. Alors que l’école de « foresight » proposait des méthodes sophistiquées et reposait sur l’idée que des analystes experts s’engageraient dans un travail de prospective, l’« école de prospective » privilégiait les méthodes lean, qui pouvaient être appliquées de manière collaborative directement par les décideurs.
En regard avec cette distinction, notre favorisons la prospective plutôt que le foresight afin d’impliquer les décideurs qui sont au final les vrais experts de l’organisation et nous impliquons aussi au niveau de l’exploration de futurs possibles, le plus grand nombre de personnes, dans la mesure du réalisable et raisonnable, afin de détecter des futurs possibles enfouis dans l’organisation.
Pourquoi les 3 horizons ?
Les 3 horizons (McKinsey et Sharpe) est un cadre de référence afin d’aider les organisations à non seulement voir au delà du court-terme mais aussi de mieux visualiser les différences entre chacun des horizons ainsi que les objectifs et rôles à tenir dans chacun. Traditionnellement, les 3 horizons représentent le court-terme (horizon 1) le moyen-terme (horizon 2) et enfin le long-terme (horizon 3). Pour McKinsey, l’horizon 1 représente l’activité principale à défendre , l’horizon 2 représente les activités/marchés émergents et enfin l’horizon 3 étant le futur. Pour Sharpe, l»horizon 1 est celui du manager, le 2 est celui de l’entrepreneur et afin le 3 celui du visionnaire.
Les avantages de la prospective ?
La prospective offre de nombreux avantages importants aux organisations. Elle permet de développer une vision du futur et pour le futur. Cela accroît la prise de conscience des impacts non seulement en examinant les conséquences mais également les conséquences des conséquences. La prospective aide à déterminer ce qu’il faut anticiper en termes de risques et d’opportunités. Elle fournit au processus d’élaboration de la stratégie les informations nécessaires pour déterminer sa pertinence et sa viabilité à long terme et aide l’organisation à comprendre les changements structurels, à prévoir l’innovation et les nouvelles opportunités commerciales. Il développe un leadership éclairé de l’organisation.
Une performance augmentée
Selon une étude par René Rohrbeck et Menes Etingue Kum, il a été constaté que les entreprises « préparées pour l’avenir », définies comme celles ayant une pratique de prospective d’entreprise, affichaient une rentabilité 33 % plus élevée que l’entreprise moyenne et une croissance 200 % plus élevée. Selon une étude par McKinsey
il a été constaté que : (i) les entreprises à long terme présentent des fondamentaux plus solides, (ii) les entreprises à long terme offrent des performances financières supérieures, (iii) es entreprises à long terme continuent d’investir dans des moments difficiles, (iv) les entreprises à long terme contribuent davantage à la production économique et à la croissance.
Qu'est-ce qu'un modèle de maturité ?
Un modèle de maturité est (wikipédia) un ensemble de niveaux structurés qui décrivent dans quelle mesure les comportements, les pratiques et les processus d’une organisation peuvent produire de manière fiable et durable les résultats requis. Cela implique également qu’un processus est complet dans son utilité et s’améliore continuellement et qu’il évolue ou mûrit avec la croissance, la sophistication et l’adaptation de l’organisation dans son environnement en constante évolution. Certains processus suggèrent des étapes pour atteindre le niveau de développement ou de maturité. Nous considérons les 3 Horizons et le Modèle de Stratégie Générique comme des modèles de maturité puisqu’ils aident les organisations à s’adapter à ce qui est nouveau et à ce qui va suivre.
Qu’est un processus générique ?
Un procédé générique est un procédé qui peut être utilisé indifféremment dans de nombreuses applications et situations. Dans le cas de la stratégie, nous utilisons celui proposé par Henry Mintzberg suggérant les 3 étapes progressives de (1) la pensée ou stratégie thinking (2) le développement de la stratégie et enfin (3) la planification ou l »élaboration d’un plan d’action; aucune n’étant plus importante que l’autre et passant au devant de l’autre. Ce modèle peut être utilisé avec de nouveaux intrants pour générer une stratégie qui évoluera avec l’environnement changeant. Enfin, Joseph Voros a articulé un cadre générique de processus de prospective (2003) basé sur des travaux indépendants antérieurs de Mintzberg, Horton et Slaughter.
Qu’est la stratégie ?
La stratégie est un terme largement utilisé qui est probablement largement mal compris et donc également mal utilisé. Selon Porter, la stratégie doit être distinguée et rester telle de l’efficacité opérationnelle. L’objectif principal de la stratégie est de « faire différent » tandis que l’objectif d’efficacité opérationnelle est de « faire mieux ». La stratégie consiste à être compétitif, non pas en étant meilleur que la concurrence, mais en étant différent. Comme le suggère Porter, une organisation tente d’obtenir un avantage concurrentiel durable en préservant ce qui la distingue. La stratégie signifie (1) effectuer des activités différentes de celles des rivaux, ou (2) effectuer des activités similaires de différentes manières. Il s’agit de la création d’un poste unique et précieux, impliquant un ensemble d’activités différent. La position stratégique consiste à déterminer dans quelle mesure votre organisation est différente dans la réponse aux besoins de vos clients.
À propos des tendances
Les tendances sont utiles car ce sont des vecteurs et un vecteur a à la fois une ampleur et une direction. Les tendances peuvent également provoquer un biais, comme le biais cognitif. Le cerveau aime la certitude, c’est pourquoi les tendances sont si populaires ; nous utilisons les tendances pour confirmer quelque chose que nous voulons voir confirmé. Mais les tendances peuvent nous orienter vers un avenir qui n’a peut-être pas beaucoup d’avenir. Voici quelques raisons pour lesquelles les tendances ne sont peut-être pas dignes de confiance autant que nous le souhaiterions :
- Les tendances sont des vecteurs issus du passé ; un reflet du passé car toutes les données sont historiques par nature ;
- Les tendances ne tiennent pas compte des caractères génériques et des événements imprévisibles ;
- Les tendances ne tiennent pas compte des conséquences imprévues ;
- Les tendances ont une portée limitée qui s’étend rarement dans le futur ;
- Les tendances encouragent l’analyse causale ;
- Les tendances ont une importance relative entre elles et par rapport au futur ;
- Les tendances peuvent être plus bruyantes que intelligentes.
Le futur est privatif
L’utilisation de la prospective conduit à l’élaboration d’une stratégie pour le futur qui est privative. Enfin, c’est à la fois la stratégie et le futur qui ont ce caractère privatif pour l’organisation. Le futur est en effet un reflet intime de sa structure et sa culture et lui est donc unique. C’est un futur qui fait partie intégrante de qui elle est et veut devenir. Ce futur peut-être informé pas des tiers experts ou non mais ne peut ou ne devrait ni être dicté, imposé, copié/collé. Ce futur est le résultat d’un acte créatif, souverain et d’auto-détermination de l’organisation.
Qu'est-ce que l'ambidextrie
L’ambidextrie est la capacité d’une organisation de s’occuper de ses affaires d’aujourd’hui et de demain
Le concept a été appliqué pour la première fois aux contradictions managériales par l’universitaire Robert Duncan en 1976 et est depuis entré dans divers courants de recherche – dans la gestion stratégique comme alignement contre adaptabilité ; et dans la gestion des opérations entre flexibilité et efficacité ; ou dans la gestion de l’innovation comme radicale versus incrémentale.
La recherche a montré que l’ambidextrie conduit à des performances plus élevées, mais souligne en même temps que la tension entre deux capacités distinctes constitue un défi majeur. (Source: London School Business).
Selon Bain.com, le défi de l’innovation impose aux entreprises de piloter deux moteurs de croissance. Le Moteur 1 est celui de l’activité principale de l’organisation (core) et son client d’aujourd’hui. Il s’agit de la façon dont vous vendez et servez vos clients, de votre proposition principale et de « la façon dont vous faites plaisir à ces clients individuels en grandissant avec eux ».
Le Moteur 2 par contre est différent. Il s’agit de découvrir quel sera votre client de demain, quelles seront les capacités requises et qui seront vos concurrents. Le moteur 1 concerne davantage l’exécution et le moteur 2 concerne davantage l’expérimentation.
Que veux dire "prêt pour le futur" ?
L’expression « prêt pour le futur » a un double sens ; celui d’être prêt pour le futur qui arrivera et celui d’être prêt à faire arriver le futur choisi.
Littératie du futur
La littératie du futur est la compétence qui permet aux gens de mieux comprendre le rôle du futur dans ce qu’ils voient et font.
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